Mudança organizacional:
gestão do conhecimento em aquisições de empresas
Empresa compradora precisa conhecer a
cultura da adquirida e valorizar os profissionais capacitados
desta.
O Planejamento Estratégico, especificamente
o de fatores relacionados a aquisições de empresas, é um procedimento gerencial
que diz respeito à formulação de objetivos para a escolha de ideias e
estratégias de ação, considerando qualidades internas e externas às empresas. A
gestão do conhecimento envolve a determinação do que a empresa conhece ou
deveria conhecer para conseguir alcançar seus
objetivos estratégicos. Não
obstante, mais conhecimento não necessariamente ajuda as empresas a serem
inovadoras, criativas ou pioneiras na implantação de novos
procedimentos.
Embora os resultados de uma operação de
aquisição possam, num primeiro momento, ser positivos, há de se ponderar que no
segundo poderá haver uma série de consequências severas. Por isso a
palavra-chave: planejamento. O sucesso de uma aquisição está exatamente no
processo de gerenciamento de certas análises críticas. Como exemplo, citamos o
padrão de gestão, a disposição dos empreendedores, a retenção de pessoas, o
conhecimento da atividade de ambas as empresas, a cultura organizacional, as
políticas de gestão de colaboradores, a integração e a sinergia das equipes e a
coesão institucional. No entanto, a compatibilização das diferentes culturas é
fator que pode ser considerado essencial para o sucesso da nova
organização.
Proximidade e diálogo
É fundamental, portanto, a aproximação
física dos colaboradores logo no início do processo. A proximidade será um
importante instrumento de convívio na organização e proporcionará um diálogo de
confiança. Porém, essa vivência colaborativa só será alcançada se houver um
trabalho severo para eliminar restrições de ambiente cultural e
organizacional.
A coesão entre a empresa adquirente e a
empresa adquirida já se inicia com o ingresso de novas tecnologias, novos
mercados, diferentes culturas na prospecção de targets, enfim, uma série de
novidades que tende a nascer, razão pela qual há de se exigir uma avaliação
profunda das dinâmicas e das características dos empreendedores. A aquisição de
uma companhia requer inúmeros cuidados.
Se avaliarmos casos já ocorridos em nosso
mercado, constatamos que uma operação mais bem sucedida é aquela na qual a
empresa adquirente adotou uma postura conversadora, planejada e uma estrutura
sob o ponto de vista organizacional mais adequada aos aspectos da empresa
adquirida. Se por algum motivo tenta-se impor uma estrutura não compatível entre
as empresas, certo é que haverá um agravamento de integração, e as empresas, por
não terem se planejado adequadamente, ou seja, por não terem feito a lição de
casa, não conseguirão alcançar o objetivo colimado que é o de possuir um novo
negócio com as mesmas características.
Essa ruptura de negócios, por falta de
planejamento, implica em uma integração forçada entre ambientes alheios. Isso
porque, neste caso, deve haver uma diferença cultural significativa, o que torna
muito difícil a sinergia entre os colaboradores. Certamente, isso comprometerá
toda a operação e o sucesso do novo empreendimento. E isso fatalmente acontece
quando se verifica que a cultura da compradora tende a ser impositiva,
dificultando todo o processo de integração e intensificando o estranhamento e
conflitos entre colaboradores e, em casos extremados, culminando no prejuízo
financeiro, inclusive com perda de pessoas-chave. Uma situação dessa magnitude
deve ser fortemente considerada na preparação para a aquisição de um novo
empreendimento.
Retenção de pessoas-chave
Por fim, outro tema emblemático que costuma
rondar esse tipo de negócio é a ausência de adequadas práticas e políticas de
gestão para a fixação de pessoas. A retenção de pessoas-chave das adquiridas é
um fator definitivo para a inclusão da base de conhecimento e informação
pretendida.
Mesmo com a adoção de cláusulas contratuais
e/ou qualquer tipo de salvaguarda dos sócios da adquirida e do empenho destes em
conservar a quantidade de pessoas equivalente à época da negociação nem sempre é
uma medida eficaz para que o novo empreendimento seja bem sucedido. E há
exemplos clássicos dessa situação no mercado. As políticas de gestão de pessoas
devem ser fator decisivo para a manutenção dos colaboradores, pois o critério de
aproveitamento e enquadramento dos novos empregados e sócios tende a estar
claramente pré-definidos no que tange às estruturas de cargos e salários. Do
contrário, surgirão problemas internos de comparação, o que poderá gerar uma
insatisfação generalizada, facilitando justificativas para conflitos e
movimentações de pessoal.
A ligação entre a concorrência e o
conhecimento tem sido objeto de crescente cautela por parte das grandes
corporações. A ponderação do conhecimento e as necessidades futuras dão o tom de
como as empresas devem se constituir no quesito gestão estratégica, tanto no
desenvolvimento interno como na incorporação (aquisição) de apoios externos. É
fato que algumas empresas já passaram por ambos os caminhos. Outras empresas
optaram pela aquisição. Porém, neste caso, a ilusória aceleração da solução
esconde, como vimos, vários problemas típicos de planejamento e gestão,
principalmente os aspectos de natureza cultural.
José Osvaldo
Bozzo, consultor tributarista e sócio da MJC Consultores, é
formado em Direito. Foi também Sócio da BDO e da KPMG e professor de
Planejamento Tributário na USP –MBA de Ribeirão Preto.
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