Os desafios para as empresas familiares brasileiras em processos de fusões e aquisições

As transações em mercados afetados por graves crises, como é o caso da Europa e dos Estados Unidos, não pararam de acontecer, já que muitas organizações enfrentam agora o desafio de se reorganizar, reduzindo o tamanho, vendendo subsidiárias ou sobrevivendo por meio de alianças estratégicas.

Uma nova realidade econômica, social e política se impõe em um mundo em constante transformação, que cada vez mais se torna interdependente e transnacional, caracterizado por novas relações entre governos, empresas e a sociedade. Isso torna os desafios de sobrevivência empresarial cada vez mais complexos. Um indicador que reflete muito bem essa situação é a quantidade de processos de fusões e aquisições que vêm ocorrendo nos últimos anos.

As transações em mercados afetados por graves crises, como é o caso da Europa e dos Estados Unidos, não pararam de acontecer, já que muitas organizações enfrentam agora o desafio de se reorganizar, reduzindo o

tamanho, vendendo subsidiárias ou sobrevivendo por meio de alianças estratégicas.

De outra forma, em mercados como os BRICS, que substituem a proeminência dos já enfraquecidos países citados acima, as altas taxas de crescimento local atraem o interesse de players globais, que buscam sobreviver fora do ambiente de crise, e de investidores buscando altos retornos em empresas promissoras.

Nesse contexto, e olhando especificamente para o Brasil, percebemos a confirmação desse fato. O crescimento econômico brasileiro, ainda que tímido se comparado aos seus colegas emergentes como China, Índia e Rússia, chamou a atenção de muitas empresas e investidores externos, além de movimentar também internamente empresas locais, que aproveitaram o bom momento do País para se capitalizar e buscar oportunidades de crescimento rápido e diversificação de seus negócios.

A maneira que as empresas encontraram para viabilizar essa estratégia foi através do que chamamos de crescimento não-orgânico, ou seja, atuando em processos de fusões ou aquisições. Essa tendência fica muito mais clara quando analisamos a evolução do número de transações (fusões, aquisições, associações e joint-ventures) ocorridas no Brasil na última década.

Em estudo publicado anualmente pela consultoria KPMG  sobre o panorama das fusões e aquisições no Brasil, e que teve a sua última versão lançada há pouco, essa tendência é notada claramente.

Se nos voltarmos para o início da década, em um total de 353 transações no ano 2000, 123 (34,9%) foram realizadas com capital nacional e 230 (65,1%) envolveram transações cross-border, com 100% das transações envolvendo a entrada de capital estrangeiro adquirindo participações no País. As empresas brasileiras ainda não saíam para "compras" no mercado externo, retrato da falta de condições internas para esse tipo de estratégia de crescimento (por exemplo: baixa disponibilidade de capital, pouca vivência empresarial brasileira nesse tipo de estratégia, restrição dos proprietários etc.).

Nos últimos dois anos (2011 e 2012), podemos perceber o quanto essa situação mudou: o número de transações realizadas atingiu 817 e 816, respectivamente, ou seja, o crescimento acumulado do número de transações foi de 131% (de 2000 a 2012).

Indo mais a fundo em 2012, 342 transações (41,9%) foram realizadas integralmente com capital nacional e 474 (58,1%) envolveram transações cross-border, seja com capital estrangeiro adquirindo participações (407 transações - 86,6%) ou sendo comprado por empresas brasileiras em outros países (67 transações - 13,4%). As empresas nacionais, devido às boas condições internas (e consequentemente, por estarem capitalizadas), já são players mundiais e saem às compras com frequência, buscando oportunidades também fora do País.

O que percebemos no Brasil é que, diferentemente do que ocorre em mercados maduros como o americano e o europeu, muitas empresas de capital nacional ainda são familiares, com suas decisões estratégicas sendo frequentemente tomadas pela família ou pelas famílias controladoras do negócio, que se misturam com os cargos executivos. Essas decisões envolvem os processos de fusões e aquisições.

Como também já comentamos, atualmente, boa parte das decisões em uma empresa familiar é voltada para fora de seu cotidiano interno, em função da complexidade dos assuntos. As preocupações dos proprietários de empresas nacionais já não ficam restritas à própria operação, pois também devem pensar em novos caminhos estratégicos, fora do seu negócio, e inclusive, fora do País.

Percebemos isso como um caminho irreversível para as empresas familiares brasileiras, e competir nesse mundo demanda novas competências dessas famílias proprietárias, como por exemplo: uma governança corporativa alinhada aos interesses dos donos e dos órgãos reguladores; gestão profissional preparada para gerir a empresa e responder às diferentes estratégias de diversificação e crescimento não-orgânico; reorganização societária que não impacte o andamento das negociações; preparação da sucessão, formando os jovens executivos membros da família, entre muitas outras atividades.

Esse deve ser um dos principais papéis dos líderes de organizações familiares nesses próximos anos, que inclui: organizar a companhia, em consonância com os outros sócios e, eventualmente, funcionários, para que uma transação possa ser conduzida de maneira suave e sem grandes percalços; estabelecer um plano de crescimento, com metas e pontos-chave, que levarão a empresa a chegar ao valor esperado para uma negociação, e gerenciar a empresa de maneira que esta não reduza sua performance futura, com as ineficiências geradas pela falta de atenção na operação, enquanto está negociando.

Com algumas mudanças na gestão de um processo de negociação e de gestão interna em uma empresa familiar, principalmente aquelas voltadas à capacitação técnica dos principais executivos, tanto estes como os proprietários envolvidos poderão dedicar-se aos dois temas, com grandes chances de sucesso.

Ressalta-se a importância de envolver, neste momento, todos os sócios da empresa e conseguir um consenso sobre as principais definições estratégicas de crescimento e diversificação. Dessa maneira, as organizações familiares nacionais começam a ficar aptas para enfrentar com sucesso os próximos, e movimentados, anos que se iniciam.

Fabio Coelho Tobias - é formado em Administração Pública pela EAESP-FGV e consultor da Dextron Management Consulting, consultoria focada em projetos de estratégia e organização.